五个“关于”
江西事业部 杨龙

　　进入润田公司已近五年， 五年中，随着工作岗位的不断变化，亦是走访调研了众多市场，其中有省外的，也有省内的；有业绩好的，也有业绩较差的。在这五年中，本人结合自己所了解的一些情况与10余年的业务工作经验，与大家一起探讨与分享以下五个方面的观点。

一、关于计划
　　销售人员都知道计划这个概念，然而不是每个人都重视计划，去正确的制定计划，有效的执行计划，很多销售人员对计划只是一个数字概念，只知道今年的任务是多少，或是这个月的任务是多少，而没有具体的如何完成这个计划的方案，很少考虑或是准确的分析影响计划达成的关键责任指标与关键因素等。
　　计划有时就是一个想法、一个目标、一个方向，一个做事没有计划的人，就象在大海中行船没有定位系统一样，会迷失方向。我们都知道，有想法才有做法，好的想法能更好的促进自己的行动。而且，计划绝对是一个好的方向，好的目标，没人会计划着自己如何去失败，都是计划着自己如何成功，如何避免失败的。
计划有时候就直接影响的市场的发展，比如，在我们公司，因为有着月任务达成率在90%以上才发放当月绩效奖金的规定，并且全年达成率在90%以上，亦可补发前面的差额，在这个规定下，部份区域销售人员因看到自己全年任务难以达成90%，就采取“跳跃式达成”，一个月少发货，把订单积压在下个月一起发，以确保两个月中有一个月能达到90%以上，达成率是这个月高，下个月就极低，长期以往，很大程度上影响了市场的正常发展，到后来，销量想压也难压出来了。
　　有效的目标制定与计划分解，应该遵循SMART原则，“smart”在英文中，本意就是“迅速的、有力的、聪敏的”的含意，SMART原则就是目标制定与分解要遵循以下五个原则：
　　S：具体的（specify），目标分解要具体到最关联层面上，不仅仅是一个数字分解。一个计划与目标分解，不但在数据上做到合理的分解，我们还要对关键责任指标与因素进行掌控，在量上与质上，都要做到分解。
　　M：可衡量的（measurable），目标要数据化，并且一定要有跟进监督与考核系统，可以衡量目标达成的高低与好坏。
　　A：有吸引力（attractive），你的目标要有挑战性，要有吸引力，不是轻而易举就能达成的。
　　R：现实的（realistic），目标分解与考核要结合具体情况，现实、客观，如果大部份人都无法达成，那就有可能造成目标空洞，无实质意义。
　　T：有时限的（time-limit），目标一定要在时限性，重要的工作与目标都应有具体的达成时间与进度表。

二、关于规范
　　曾听过这样的一句话：“因为规范，所以专业”。我们都知道，最终影响人与人之间交往的是互相之间的信任和利益，而规范的行为与语言不但给人树立良好的形象，还会给人一种专业人士或是专家的感觉，很多时候，专业就意味着信任。
　　几乎所有人的都会说航空公司的空姐服务是非常好、非常专业，为什么呢？因为他们的一举一动一颦一笑，都特别规范，每个人的笑都是那么动人与真城。我们经常会说一个人在某方面很专业，也是因为他在这方面的工作特别熟练规范。
　　规范的行为不但可以树立一个良好的专业形象，还可以避免或减少因失误而产生不必要的损失。有一个这样的案例，一家日本企业兼并了一家中国采油公司，辞退了部份员工，一位工作了六年的高材生很不甘心，认为自己很专业，不该被辞退，就与被辞退的员工一起找日方主管人员理论，问他们为什么被辞退，日方主管说“因为你们不够规范，不够专业”，并要求他做一个简单的工作，就是按一下钻井平台开关，结果这位高材生很不服气的走到钻井平台前，很快地“啪”的一下就按下了开关。日方主管笑了笑，自己演示了一下，并解说“按开关因以立正的姿势站在平台前，手指停留在开关上方1cm处，目光注视着开关一秒钟，然后再按下。在海上作业，如果我迅速的按下，在众多的按键前面，就有可能会出差，要知道，一个错误就有可能酿成众大财产损失，甚至是无数的生命！”
　　在业务过程中，规范的拜访八步骤与日常管理工作，正如上面所说，不但树立了专业形象与良好的习惯，还可以避免因我们的失误而减少不必要的损失。在我过去跟线中，就有过这样的事发生，有一位业代在做产品生动化时，因程序不对，结果忙乱中，就打碎了客户的一瓶白酒，还有一位业代在做完自己产品的生动化后，就急着和客户谈订单，结果忘了把其他动了的产品放回货架上，最后惹起老板大吼。
规范管理在销售业务中，主要有包括以下四个方面，即区域报表管理、客户资料管理、业代拜访路线管理、例会管理等。

三、关于责任
　　托尔斯泰曾说过：“一个人若没有热情，他将一事无成，而热情的基点，正是他的责任心”。责任心是赋予你鞭策、激励、监督自己的力量。
　　责任心，每个人都有，但在每件事情上表现的大小程度是不一样的，如何判断一个人的责任感的强弱呢？我们可以以下面这个简表中来对比：
　　标准 责任心强 责任心弱
　　从处事利益来看 以集体利益为中心 以个人利益为出发点
　　从过程导向来看 行动PDCA法则 做了再说
　　从结果控制来看 效率、效益、效果的最大化 工作做完即可
　　从利益时限来看 在获取短期利益同时，以不损害长远利益为前提 以获取短期利益来体现业绩，并可能损害长远利益

　　责任心在工作结果上面的表现更为明显，从结果控制来看，我们一定要注意“三效最大化”，即效率、效益、效果的最大化，对于业务人员来说，我们就要以最快速的速度、更少的资源投入、获取更大的市场回报。
　　在我们公司，很多销售人员都是在为着市场打拼，为公司利益去拼搏，然而，也有少数的销售人员，为了个人一已私利，不惜牺牲公司利益，为了完成任务量，而乱承诺客户政策，或是浪费资源，最终给公司形象与利益带来极大的损失。

四、关于积极
　　态度决定一切，是各行各业都在谈的一个话题，我们做任何事情，都需要有着积极的态度。但在工作中，我们经常说谁工作积极，谁不积极，然后呢，被说工作不积极的人就会反驳，说自己工作如何如何努力，做事如何如何拼命等等，从表面上看来比谁都积极。例如：如果你说一个人业务人员工作不积极，他可能就会抗议说“我还不积极啊？我为了摆陈列，贴POP，都差不多快和竞品的业务人员打架了……”。
　　其实正确的积极态度应该以下三个方面去衡量。
　　从意愿上来看，积极的态度是愿意去做一件事，并且努力做好他，并不是很乐意去做就行。如果一件事，他愿意去做，但做的过程中，一遇上困难或是心情不好时，就半路退缩，那他对这事情还是不积极的态度。
　　从过程上来说，积极的行动，应该具备PDCA循环法则，即计划（Plan）、执行(Do)、检查(Check)、处理(Act)四个环节。计划就是针对一件事，拟出一系列的行动方案与目标；执行则是在方案与目标制定后，要努力地去做；检查是指在工作中不断的跟进与监督，即时发现问题与影响目标达成的因素；而处理就是在发现问题后形成积极有效的解决方案。
　　从心态上来讲，积极的心态就是在你遇上困难与挫折时，是遇上困难就知难而退，还是把困难当作一种机会、一种挑战、一种磨练。

五、关于某主要竞品水（以下简称K水）
　　近两年，K品牌借助其系列品牌力的影响力，进军瓶装水行业，并迅速的攻城掠地，到06年为止，已在北方市场占领了很大的市场份额，近两年亦是着手进攻南方市场，其在全国瓶装水行业已挤入三强，并虎视眈眈地注视着瓶装水行业龙头老大的位置。在07年度，K已开始在江西投资设厂，并已经在江西瓶装水市场掀起市场争夺战。
　　在05、06年度，由于工作关系，本人经常走访在北方市场，亦看到K水在很多市场的发展进程。从整体上看，K水进攻一个市场主要分为以下几个步骤。
　　第一步：K品牌利用在主销产品（茶或果汁）上的陈列费用投入，折让成少量水进入市场，初期主要使用箱装水，同时制定较高的价位，一般会高于主销品牌水价格0.5元/件左右，由于其容量较一般的多，且为矿物质水，给人一种高品质的印象。这个阶段，其主要目的在于导入产品概念，树立一个高品质形象，基本上无专职业务人员开发与维护市场，制定的价格亦是有价无货（无业务人员推广亦无客户单独进货），由于市场产品都是小量折让，也不会造成一些库存与积压的形象。
　　第二步：利用其主销产品搭赠和陈列费用折让同时进行，在搭赠与陈列费用折让的同时，再加以业务人员铺市，本阶段的主要的特征是铺市率提高较快，一般铺市率都能达到40%左右，本阶段有较多的业务人员进行产品维护，并对部份重点客户加强费用，进行重点投入，引导客户主推产品，价格较前期价格有所下调，会与主流竞品基本持平。其主要目的，是让客户感受一个概念就是K水也能卖得动。
　　第三步：在“影响力中心建设”（即部份重点客户建设）完成之后，K水就会迅速强攻铺市，此时价格一般在14.5元/件左右（有部份市场做到14元/件），价格一般会低于主流品牌0.5元/件，由于其前期有高品质形象的树立，再加上部份客户已适应K水的销售，本阶段，其给人最大的感觉就是促销力度特大，物美价廉。本阶段，就会小部份客户进行批量进货。
　　第四步：在强攻一段时间后（一般在1-2个月时间），此时K水就会做一波在客户看来是特大力度的活动，价格还会降，给客户一种真正实惠的感觉，此时主流价格还是维持原来价格，但促销活动会起到极大的宣传与带动，目标活动主要是一些销水大户与批发渠道，面不会太广。
　　第五步：全面强攻市场。有着前期高品质形象的带动，再加上一系列的促销活动，市场上客户已经基本上认同K水与市场主流品牌一样能销售了，此时K水的价格（会根据市场竞争对手的变化）有所稳定。
阻击K水，关键是在第二、第三阶段，要通过业务人员的执行力，加强动手能力，通过产品生动化与费用投入，进行点对点的阻击，主流品牌要利用消费者优先选购的优势，更多地让本品陈列优于K水，在不能优于的情势下，要紧挨K水陈列，同时保证更大的陈列面，以降低K水的销售进度与开瓶率，不能让客户产生“K水一样能卖”的想法。本阶段的关键点是费用的针对性投入与人员的执行力比拼。
在进入第四阶段，主流品牌的防守策略则是要时刻关注K水的发展，针对其大户和批发渠道进行“资源搔挠战略”与“点对点战略”，使其促销活动难以推动。如果到了第五阶段，那就是资源与团队执行力的一对一较量了。
　　在与K水竞争中，作为防守品牌，特别关注的最好不要陷入价格战，不要跟进价格竞争，应该利用自己的销售规模优势，集中资源与K水打“点对点”攻击战，如果防守的主流品牌被动地跟进价格，由于自己的销售量较大，那损失的规模利润则远远大于“点对点攻击战”中资源投入，再加上K水后期的不断降价，防守品牌在短期内连续降价的话，亦会极大的损害品牌形象，而且K水先是“点”的低价，如果主流跟进价格战，就会形成面的低价，付出的代价不在一个起跑线上，控制不好，就会陷入品牌危机。

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